[仪器老板100问]第10期||不患寡而患不均

几年前的年初，因为刚过了年开工没多久所以记忆比较深刻。

我们公司一位负责销售跟单的商务助理小郑说因为家里有事需要延迟上班，请假2周。

这位同事来了公司刚一年左右，比较机灵，反应快，做事也积极，负责的销售对其的表现都是非常称赞的。

刚过年业务量也还不是特别紧张，我就批了她这半个月的假。

半个月小郑又找我，说她要离职，新工作也找好了。

我觉得挺奇怪的，怎么突然就要离职了，过年前还因为其表现好给了挺高的绩效分数，对于新人来说奖金也算不错。

特意让负责商务的合伙人跟她谈，得到的回复也是含含糊糊。

直到几个月后，我们才得知，小郑离职的真正原因有2个:

其一，年终奖比同部门的小张少了一些。

她觉得自己平时的工作量和表现也不比小张差，所以觉得不平衡，从而觉得公司制度不合理。

对于这一点，其实小张的年终奖比小郑高，是因为小张有协助其它部门做了一个临时项目，所以有这个奖金的，我就直接给加在年终奖里了，没想到会造成这样的误会。

其实这个差额对于他们的收入来说只是很小很小的一部分，但这造成小郑心理的不平衡。

孔子曰“不患寡而患不均”。

知道这点后，我在员工收入方面的奖惩更为谨慎，特别是对于后勤部门，奖金是他们非常看重的收入组成，不像销售部门那么透明，提成都是固定公式的。

我会针对关键项目进行打分考核，尽量理性数据化，部门内公开，年初设定大家一起签名。这样后面基本就不会有意见。

对于一些临时专门的项目，我就会分开设专项奖金，与年终奖分开，尽量当月奖励，能公开的尽量公开。

这样明显感觉到真正鼓励到员工积极参加专项任务活动，而且也基本不会造成以上心理不平衡的影响。

小郑离职的第2个原因，是在年会的时候看到对销售岗位的各种表彰，觉得自己这个岗位在这个公司不受任何重视，从而坚定了离职的想法。

对于这点我当时思考了好久。

像我们这种小经销商，大部分都是以销售为导向的，很多激励政策或者鼓励都是针对销售的。

平时大家也都知道，销售业绩只要做得好收入基本上是会比后勤员工高的。

而在年会上，我们当时就只设定了*佳销售和*佳销售团队的奖项，公开奖励，这也难免让后勤员工觉得心理不平衡。

所以那一年开始，我们专门设定了*佳后勤团队和后勤部门MVP奖项，年会上各部门及候选人做汇报后，由所有的销售和老板投票选出，给予获奖者高价值奖品及高调表扬。

这个推出后，明显感觉到各个后勤团队做事更有冲劲了。

主管们说，感觉一个部门有个整体的追逐目标。

那份荣誉感，那份认同，会让大家觉得自己这个岗位也是非常重要的。