[仪器老板100问]第7期||日常管理和战略方向哪个更重要？

公司成立Z初的3-5年，谈下了几个代理品牌，有十几个人了，公司业务也在快速增长，我有点信心爆棚了，天天琢磨着怎么快速发展，打算国内各地建立多个办事处！

先后成立了湖南，天津，北京三个办事处！

这时有个比较了解公司情况的朋友好心提醒我，你现在团队管理很重要啊，要控制好应收欠款，把审核流程规范起来！

我那时过于自信，回复他：“公司这么小，有什么好管理的？只要公司快速发展，这些问题都不重要的！”

结果我很快就被啪啪打脸了……

公司成立初期，因为没有完善的管理流程，怎么做怎么管全凭我的感觉，结果公司问题多了去了，整个漏成了筛子。

因为没有控制应收应付，有个别员工自己收现金不给公司的，还有客户有超期欠款，结果采购离职都找不到人。

我也没严格管理销售，几个外地销售甚至还另外打了一份工，自称可以多拿一份工资，而在绿百草的业绩几年下来不升反降！

在广州的几个销售，因为我把公司客户都分给了他们，私下吐槽老板屁用没有，公司全靠他们养着。

有个销售脸上有块黑斑，跟我说要做手术，要请一个月的病假，我没同意，只批她事假，结果回来就离职。

那段时间公司氛围非常差，几个销售陆续离职了，有的创业了，有的去同行公司了，离职交接做得也很敷衍，很多客户再也无法联系上，也产生了很多笔死账。

十几个人的团队又变回了2-3个人。

在那几年公司业绩也没什么增长，始终在两三千万徘徊，我一直处在招人，离职，再招人的循环怪圈中！

消磨着我的锐气，一直没什么进步和发展。

那时我就在思考，我这么辛苦这么累，只是赚点小钱，一事无成，这样的创业有什么意义？还记得当初的理想吗？

这时我才想明白，不能在这样蹉跎下去了，要好好整顿一下内部管理了！

攘外必先安内还是有道理的啊！

我先邀请那朋友进入了公司，负责财务和采购，建立了发货审批制度。

销售每月要核对应收应付，出现超期欠款会先扣销售利润，等销售追回欠款后再返还，欠款从一千多万降到了600万，公司流动资金充裕了，又可以愉快的订货了！

我重新组建销售团队，从中挑选了几个有潜力的，加上各团队的骨干，和他们商议入股的事情，第1期加上我总共9个股东，不光是销售部门，其他部门也都有股东了，从此公司氛围完全扭转了，团队非常稳定，连续几年增长率都在50-60%。

有几个之前犹豫的主管，后面看到公司的发展势头不错，也都陆续加入了！

之后，我在各个部门都提拔了主管，同时也是股东，大家虽然经验不多，但是责任心都很强，小公司Z多的还是销售，我设立了多个团队，每个团队一个主管，团队间互相PK。

当各团队主管逐步可以独当一面时，我终于有时间考虑公司下一步的发展问题了！